31 oct. 2008

LE POUVOIR MAGIQUE DANS LES ENTREPRISES

Ci-dessous quelques extraits choisis du nouveau livre de Jean-Michel Théron, « Le Pouvoir Magique » (Pearson Éducation France 2008).
Pourquoi ? Parce que c’est un ami et que ses propos, lui qui est Directeur Général d’Inéo, une grande filiale de GDF-Suez, viennent en résonance avec les miens…
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La paranoïa, potion magique du manager ? : « Ce sont les magiciens de leur propre esprit. Ils y reconstruisent un modèle de leur environnement et de leur action qui s’écarte, souvent de façon ponctuelle et légère, de la réalité. C’est en fonction de ce modèle qu’ils interprètent les signaux qu’ils reçoivent. »
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Le chamanisme Microsoft : « Je suis arrivé depuis longtemps à la conclusion que des projections chiffrées sur Excel valent très précisément ce que vaut la parole de l’individu ou de l’équipe qui les présentent. S’ils ont l’habitude de réussir ce qu’ils entreprennent, s’ils ne s’engagent pas à la légère, s’ils connaissent leur sujet, inutile de vous attarder sur le détail des chiffres : ils feront ce qu’ils ont annoncé… Il n’y a en effet pas de différence entre l’utilisation d’Excel telle que je viens de la décrire et la méthode consistant, à partir de la date de naissance du grand-père de Guillaume II, à lui ajouter la somme de ses nombres, puis la somme de la somme de la somme de ses nombres, à ajouter le nombre sympathique et après quelques manipulations du même genre à trouver la date de la Première Guerre Mondiale. »
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Les magiciens de la gestion rationnelle : « La variété des activités des grands groupes est telle que leurs managers sont inévitablement amenés à traiter des domaines qui leur sont étrangers et dont ils doivent se construire des représentations mentales en l’absence de toute expérience… Cette pensée rationalo-magique prospère d’autant plus dans les grandes structures qu’elle est protégée de l’épreuve de la réalité par de nombreux échelons intermédiaires qui œuvrent pour que l’entreprise ou le groupe ne fassent pas faillite. »
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Gourous, chamans, derviches, sorciers, marabouts, … : « Gérer une entreprise, résoudre ses problèmes, c’est difficile, pénible, long, dangereux, comme conduire pendant des semaines ou des mois une caravane de chameaux grincheux dans les sables brûlants, avec la hantise d’être attaqués par surprise par une bande de pillards. A ces managers fatigués, assoiffés, anxieux, ou tout simplement paresseux, les marabouts de l’entreprise proposent le tapis volant de leur méthode qui les transportera en un clin d’œil, sans fatigue et sans danger, à l’oasis du succès. »

28 oct. 2008

SAVOIR APPORTER DES CARAFES D'EAU SANS Y PENSER

Imaginez-vous dans un restaurant et vous venez de demander au garçon qui passe une carafe d'eau. Or il se trouve que votre table n'est pas de sa responsabilité.
Dans beaucoup de restaurants – et singulièrement à Paris ! –, il va vous répondre : « Ce n'est pas ma table ».
Chaque fois que nous vivons ce type d'expérience, nous ressentons une profonde frustration, voire un énervement certain. Il s'agit bien d'un dysfonctionnement de la prestation client.
Est-ce que c'est au manager d'intervenir ? Non, car s'il doit intervenir sur des sujets aussi élémentaires, il va falloir qu'il intervienne sur tout et n'importe quoi.
Donc c'est bien au garçon de gérer la situation.
Que doit-il faire ? Doit-il ne rien dire et vous apporter la carafe d'eau ? S’il le fait, vous allez être effectivement satisfait. Mais s’il ne s'est pas trompé et que c'est bien un autre garçon qui a en charge votre table, il vient de prendre une initiative en contradiction avec sa mission affectée, sauf si explicitement le cas de la carafe d'eau a été indiqué comme dérogatoire.
Dès lors, après avoir apporté cette carafe, pourquoi, quand il passe dans la cuisine et qu'il voit qu'un plat est en retard, ne s'arrêterait-il pas un moment pour cuisiner ? Ou apercevant un client qui arrive en voiture, n'irait-il pas la garer ? De proche en proche, ce sont toute l'organisation du restaurant et donc sa performance, qui vont se trouver déstabilisées : c'est un restaurant où on aura peut-être rapidement sa carafe d'eau mais où plus rien ne fonctionnera !
Donc si ce n'est pas le rôle du garçon d'apporter une carafe d'eau, il ne doit pas le faire : il doit savoir qui est en charge de cette table, et, sans rien dire au client, prévenir le bon garçon de la demande de la carafe d'eau.
Ainsi vous, en tant que client, vous aurez le service attendu et l'organisation prévue aura été respectée.
Dans ce cas, pour le manager, on aura alors un fonctionnement « inconscient » du restaurant qui sera capable d'apporter rapidement et efficacement une carafe d'eau à tout client : comme pour un individu, ce fonctionnement "automatique" sera le résultat d'un apprentissage.
Le restaurant a appris à marcher – apporter des carafes d'eau – sans y penser ... ou presque : Le manager peut se centrer sur ses missions propres, l'organisation générale fonctionne et le client a sa carafe.
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

26 oct. 2008

PROUST EN BANDE DESSINÉE … A QUAND LA BAIGNADE QUI NE MOUILLE PLUS ?

Vendredi, il est 14 heures et je marche place de la Bastille quand j'aperçois une publicité pour Proust en bande dessinée. Renseignement pris, ce n’est pas une nouveauté, j’ai manqué les épisodes précédents.
Drôle de monde du marketing : lire Proust en bande dessinée, c’est un peu comme vouloir se baigner sans se mouiller. Paradoxe.
J’ai lu Proust une première fois il y a quelques années. Puis à nouveau, il y a un peu plus d’un an à l’occasion de mon voyage au sein des Neurosciences (
c’est ce qui a aboutit à mon livre « Neuromanagement » ).
J’avais alors éprouvé le besoin de me replonger dans cette navigation mémorielle, dans ce flot de mots qui surfent dans un mélange d’émotions enchevêtrées. Cela m’avait paru comme une évidence, comme un complément naturel à mon cheminement d’alors.

Enlever les mots de Proust, les mettre dans des bulles accompagnant des illustrations ce n’est pas le trahir, c’est pire : c’est le détruire…
Quel intérêt de « lire Proust » en bande dessinée ? Qui aurait l’idée de « voir un film » à la radio ? D’écouter de la musique en coupant le son ? Ou de plonger dans une piscine en prenant garde à ne pas se mouiller ?
Faisons attention à ne pas tout dénaturer à force de tout survoler…
Si vraiment vous êtes à la recherche du temps perdu, en voilà un rapide à gagner : ne « lisez » pas Proust en bande dessinée !

22 oct. 2008

UN TRAIN A NE PAS MANQUER !



Pourquoi montrer ce film ?
D'abord quelques mots sur son origine.
J'ai tourné cette vidéo cet été en Inde. Je venais de quitter la ville d'Orchha dans le Nord de l'Inde où se tenaient des festivités pour un pèlerinage. Nous avions dû nous arrêter car un passage à niveaux était fermé. J'étais plutôt content de cet arrêt : occasion de marcher quelques instants, d'acheter des beignets chez un vendeur ambulant, puis de me mêler à la foule qui attendait. Nous étions juste au bord de la gare et j'ai alors sorti ma camera, pensant ne filmer qu'une banale arrivée de train. Quelques minutes plus tard, on entend le train approcher, je suis en position et filme...
Et alors à ma grande surprise, je vois ce que vous pouvez apercevoir dans la vidéo : un train non seulement bondé à l'intérieur - c'est banal en Inde, surtout lorsqu'il y a un pélerinage - mais aussi rempli sur le toit !

Alors donc pourquoi vous montrer ce film ?
D'abord pour vous distraire - j'espère que j'y parviens ! - : Il est important de savoir ne pas être sérieux ... du moins pas tout le temps !
Ensuite parce que, si, pour vous et moi, cette vidéo est surprenante - et j'imagine que c'est le cas -, pour la population locale, rien de tel : personne n'a paru surpris de voir ce toit rempli. Le conducteur du train roulait moins vite, les passagers avaient plus de place, les spectateurs ont salué l'arrivée...
Enfin, parce que, si j'ai pu tourner cette vidéo, c'est parce que j'étais prêt à l'avance, sans bien savoir ce que j'allais filmer : si j'avais dû sortir ma camera quand le train était en train d'arriver, quand il était possible de voir que la vidéo pouvait être originale, il aurait été trop tard. Le temps de la sortir et d'être en position, le train serait déjà passé...

Ainsi ce qui est surprenant pour les uns est banal pour les autres (voir "En Chine, on écrit pour se comprendre")...
Et si je veux pouvoir innover, je dois être disponible...

Si jamais la SNCF veut s'inspirer de cette vidéo pour accroître la capacité des TGV, libre à elle ! :-)


Bon film !

19 oct. 2008

SANS EFFETS MIROIRS, LES ENTREPRISES NE PEUVENT PAS RESTER CONNECTÉES AU RÉEL

Assis confortablement dans mon salon, je regarde distraitement la télévision. Sur l’écran, défilent les images d’un documentaire sur l’environnement. Un de plus.
Pour une fois le ton n’est ni dogmatique, ni catastrophique : le réalisateur a eu l’intelligence de laisser les images parler d’elles-mêmes.
Progressivement, je me sens entrer involontairement en résonance avec les propos : c’est bien ma planète que je suis en train de détruire. Un sentiment de culpabilité se diffuse en moi. Impossible de continuer à agir comme avant, impossible de ne plus réfléchir, impossible de ne pas mobiliser ma conscience pour aider à traiter ce problème : faire le bilan des mètres cubes d’eau gâchée, des kilowatts d’électricité brûlée pour rien…
Violences des images du tsunami qui a tout emporté sur son passage en Thaïlande, des tours de Wall Street qui s’effondrent, d’un enfant brûlé par le napalm pendant la guerre du Vietnam… Toutes ces violences exigent de nous une réponse : nous nous sentons mobilisés. Puissance et force de ces neurones miroirs qui nous font entrer en résonance avec les émotions perçues : génétiquement câblés pour la survie de notre espèce, nous décodons l’urgence des situations.
Vouloir faire changer les choses, c’est donc d’abord mettre les individus en face des conséquences de leurs actes : émotionnellement déstabilisés, nous sommes alors prêts à agir. Mais cela ne va pas suffire. Il faut que notre système conscient ne vienne pas contredire notre moteur émotionnel : quelles sont les interprétations que nous faisons de la situation actuelle et quelle en est notre compréhension ? En quoi nos actions individuelles peuvent-elles se relier à ce que nous voyons et ressentons ?
Quelles sont nos marges de manœuvre et sur quoi pouvons-nous vraiment agir ?
Effet miroir pour déclencher le besoin d’agir, analyse consciente pour déterminer les modalités d’action : le but est d’arriver à transformer les interprétations qui sont le support de la conscience. Car, comme le dit Lionel Naccache dans Le Nouvel Inconscient : « J’interprète, donc je suis. ». (
voir « l’inconscient se cache souvent derrière des télescopages » )
Dès 1670, Spinoza, dans Éthique, écrivait : « L’Esprit humain ne perçoit aucun corps extérieur comme existant en actes, si ce n’est par les idées des affections de son propre Corps. », ou dit plus simplement : tant nous ne ressentons pas directement une situation, elle n’existe pas vraiment pour nous. Il en est de même pour l’entreprise : ce qui conditionne ses actions, c’est l’analyse qu’elle fait de sa situation et de l’effet des actions qu’elle entreprend.
S’il y a un décalage entre cette analyse et la réalité, l’entreprise va dériver (
voir « Sans Inconscient pas d’entreprise efficace » ). Ce sont donc ces décalages potentiels qu’il faut mettre en lumière et obliger l’entreprise à admettre pour pouvoir ensuite les traiter.
Ceci doit se faire par un ensemble d’outils et d’approches qui vont matérialiser les conséquences de ce que l’entreprise entreprend. Ces « autoconnexions au réel » vont la brancher automatiquement et continûment sur ce qui se passe vraiment.
Prenons par exemple, le cas de la relation client.
Commençons par une anecdote issue de mon expérience personnelle – je suis consultant - : Une banque veut étalonner la performance des files d’attente dans ses agences. Elle dispose déjà d’un baromètre interne les comparant entre elles. Elle vient de sauter un pas important en procédant à des enquêtes externes permettant de comparer ce temps d’attente à celui de ses concurrents. La banque en est très satisfaite.
C’est un progrès évident, mais ceci ne correspond toujours pas à la logique client. En effet, la plupart n’ont pas de compte dans d’autres banques et ne sont donc pas à même de comparer le temps d’attente de leur agence versus celui chez un concurrent.
Quel était le vrai parcours client ? La plupart sont en train de faire leurs courses. Ainsi le client va comparer le temps d’attente dans l’agence aux autres temps d’attente qu’il vient de vivre : étalonner la performance de l’agence implique donc de connaître quel est le meilleur commerce de la rue – qui peut être une boucherie ! - et de se comparer à lui. Compliqué pour une banque de comprendre la vraie logique client…
On voit au travers de cet exemple comme il est difficile de ne pas être décalé par rapport à la réalité client : l’entreprise est souvent « trompée » par sa propre expertise et n’analyse pas naturellement une situation comme le font ses clients.
En effet, prenons un cas « idéal » où, comme dans cette banque, une Direction Générale a réussi à mobiliser tout le monde autour des priorités clients et où chacun à son niveau l’a compris et cherche à faire de son mieux. Est-ce que l’entreprise va alors se centrer effectivement sur les priorités clients ?
Non pas nécessairement, car chacun va se centrer non pas sur la réalité de ces priorités, mais sur l’interprétation qu’il en fait : il ne risque de ne pas voir que pour le client la bonne comparaison c’est la boucherie…
Ainsi, ce qui va déterminer les actions de chacun, ce ne sont pas les priorités clients réelles, mais les priorités clients telles que vues et interprétées par l’organisation et son personnel : s’il y a un décalage entre ce qu’attend le client et ce que croit l’entreprise qu’il attend, le centrage des actions sera inefficace.
Il y a donc un intérêt à mettre en regard, comme par un effet miroir, ce que l’entreprise croit que le client pense et ce qu’il pense vraiment.
L’entreprise a besoin d’un « Miroir Client », qui va matérialiser les décalages éventuels –– entre ce qu’elle pense faire et ce que voient et expérimentent ses clients.
En fait, c’est d’un ensemble de « miroirs » dont l’entreprise a besoin :
- le « Miroir Management » : les décalages à l’intérieur de leur entreprise,
- le « Miroir Rentabilité » : les décalages de rentabilité entre activités et produits,
- le « Miroir de l’inacceptable » : la matérialisation de là où l’entreprise va si rien n’est changé,
- les « Scores Miroirs » : la matérialisation de buts marqués
Et pourtant bien peu d’entreprises se sont dotées de tels outils… Alors c’est la porte ouverte à toutes les dérives
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18 oct. 2008

Attention aux jardins à la française !

Nous aimons les jardins à la française avec leurs grandes perspectives structurées par des immenses allées qui rendent le jardin lisible de presque n'importe quel point, les répétitions des essences et des bassins, la simplicité des rythmes... Tout cela est reposant, rassurant. Tout y est « luxe, calme, et volupté »...
Mais est-ce vraiment un lieu de vie ? N’est-ce pas plutôt un lieu de représentation, de théâtre ? La vie n’appelle-t-elle pas plus de désordre et d’improvisation ?
Ouvrez donc un instant une boîte crânienne, munissez vous de tout l’appareillage nécessaire et dressez une cartographie des neurones. Vous allez trouver un enchevêtrement largement incompréhensible, car l’architecture du cerveau n’est pas le fruit d’un plan logique et conçu a priori : elle est le résultat d’un processus sélectif largement aléatoire où la fonction d’une cellule est déterminée par sa position et non pas prédéfinie, où les terminaisons se chevauchent et se recouvrent, où les « accidents » modifient les liaisons et vont agir sur les comportements futurs…
Les jardins à l'anglaise procèdent d'une toute autre logique. Comme dans la vie, on y trouve un apparent désordre, une apparente improvisation. Pourtant le plan est bien là, mais caché. L'unité de l'ensemble vient du projet qui dépasse les différences apparentes et qui s'exprime fortement par les circulations et l'organisation des communications.
En matière d'organisation d’entreprise, une approche de type « jardin à la française » est la plus courante. C'est en effet elle qui est la plus confortable pour la Direction Générale : elle a alors face à elle un ensemble cohérent, simple et visible. Même si la conception de l'organisation a été précédée d'une analyse des logiques de chaque métier, on a procédé in fine à des arbitrages pour aboutir à la structure finale : elle ne correspondra vraiment qu'à la logique du métier principal.
Et alors les processus inconscients de l’entreprise seront inefficaces et l’emmèneront là où le management ne veut pas aller…
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15 oct. 2008

Livrer l'ancien produit en croyant diffuser le nouveau…

J'étais responsable marketing d’un shampooing qui était en position de challenger sur son marché et souffrait d‘un packaging inadapté. Résultat : quasiment aucunes ventes et mon produit dormait tranquillement sur les étagères.
L’entreprise voulant à tout prix déloger le leader, une relance forte venait d’être décidée : elle s’appuyait notamment sur une refonte complète du packaging. Il restait en usine un stock important de l'ancien packaging, cependant, au vu de la faiblesse des rotations, il avait été décidé de lancer immédiatement le nouveau. En conséquence, j’avais dit à l'usine de classer le stock restant en obsolète.
Mais, les linéaires des magasins étant encore remplis avec l’ancien, il n’y avait pas de commandes pour mon produit et le nouveau packaging ne se diffusait pas. Pour accélérer le changement, le Directeur Général a alors décidé de rajouter sur toute palette livrée une couche gratuite de ce shampooing : comme tout magasin recevait des livraisons au moins une fois par mois, le nouveau packaging serait ainsi partout présent rapidement.
Quelques jours après le lancement de l'opération, le Directeur Général m'appelle et me dit : « Je viens de faire un tour dans quelques magasins et je suis allé dans les réserves : la couche gratuite de votre shampooing, ce n’est pas le nouveau, c’est l'ancien packaging ! Bravo, c’est exactement l'inverse de ce que nous voulons faire. Vérifiez ce qui se passe ».
J'appelle immédiatement l'usine qui me répond : « Eh bien oui ! Nous avons compris que tu avais lancé cette action pour nous débarrasser du stock de l’ancien packaging. Le fait d’avoir classé en obsolète l’ancien ne bloque que les livraisons réellement vendues. Comment voulais-tu que l’on pense que vous puissiez donner gratuitement les nouveaux produits !».
Pour le marketing, il était évident que livrer l’ancien c’était gaspiller de l’argent ; pour l’usine, c’était l’inverse.
Abîme qui séparait nos interprétations et qui nous conduisait à faire le contraire de ce que l’on voulait....
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10 oct. 2008

NEUROCRISE VERS UN NEUROMONDE

Le système financier s’est déjà trompé dans ses anticipations dans le passé, nous avons déjà eu à financer des guerres, la hausse des matières premières n’est pas une nouveauté ... et les scandales liés à des dirigeants sont légion dans le passé.
A lors pourquoi cette crise est-elle majeure ?

Les cours de bourse jouent au yoyo, comme des bouchons flottant sur la mer en furie. Les discours des hommes politiques se succèdent essayant de juguler des processus qui semblent leur échapper. Les économistes envahissent les plateaux de télévision comme des « généraux » d’une guerre économique…
Et des entreprises réelles – bancaires mais pas seulement – sont mises à mal. Des emplois sont menacés…
C’est tout un système qui semble vaciller sur ses pieds…
Dans mon dernier article «
Les Trous noirs de la crise actuelle », j’avais mis en avant trois origines simultanées et cumulatives : le trou noir des anticipations tant des acteurs financiers et que des emprunteurs, celui de la guerre, et celui du capitalisme lié à la croissance des liquidités de la Chine, de la Russie et du Moyen-Orient. Enfin ceci était aggravé par la crise de la légitimité des dirigeants, quatrième trou noir.
Mais finalement, tout ceci n’est pas vraiment nouveau : les anticipations ont toujours été hasardeuses, les guerres existent depuis longtemps, les flux de liquidités vont et viennent … et quant à la légitimité, l’histoire est peuplée de scandales divers et variés…
Alors pourquoi vivons-nous une crise de cette ampleur ? Pourquoi avons-nous l’impression collective de changer de monde ? Qu’est-ce qui est fondamentalement nouveau et différent ?
Je crois – et je ne suis pas le seul ! – que le fait majeur est dans l’effondrement des barrières géographiques et dans l’émergence réelle d’un monde global. Simplement la portée de cette globalisation est parfois mal analysée et ses conséquences mal évaluées.
Je vois pour ma part un effondrement de ces barrières à trois niveaux : celle des individus – cela commence depuis peu –, celles des entreprises non financières – c’est déjà largement le cas –, celles de la finance – c’est fait –. En face, les structures politiques n’ont quasiment pas évoluée et sont restées pour l’essentiel enfermées dans leurs géographies.
Revenons sur chacun des points.

1. Les individus :
Sans vouloir rentrer trop dans le détail – ce n’est pas le thème central de cet article -, via Internet, nous sommes en train d’ « accéder au monde ».
L’écriture nous avait permis de stocker et échanger de l’information, l’imprimerie avait accru les capacités de diffusion : nous avions pu commencer à avoir des têtes bien faites, et non plus bien pleines… Les technologies de l'information viennent d’apporter une nouvelle dimension en facilitant stockage et transmission, mais surtout elles créent une rupture majeure : appareillé de cette technologie, notre cerveau n’est plus limité par le corps et peut expérimenter à distance.
Nous partons dans le neuromonde, nous devenons des neurocitoyens :
- Grâce à des avatars et des sites comme « Second Life », nous pouvons expérimenter des situations réelles sans les vivre physiquement.
- Grâce aux moteurs de recherche et aux liens RSS, nous nous trouvons dotés d’une sorte d’ « inconscient élargi » qui va chercher pour nous et automatiquement des informations.
- Grâce à tous les systèmes basés sur l’affinité, nous pouvons trouver nos proches même lointains.
Bien sûr un tel changement ne peut qu’être très progressif et ne touche pour l’instant qu’un nombre limité d’entre nous. Mais il est en route : nous sommes en train de devenir des neurocitoyens.


2. Les entreprises non financières :
Les technologies de l'information sont déjà déployées au sein des entreprises : le téléphone, les systèmes d'information centraux, le réseau informatique interne, le réseau informatique élargi. Ceci a créé progressivement une structure qui est venu innerver l'intérieur en profondeur et la relier à ses clients. Quand les clients étaient eux-mêmes des entreprises, les deux réseaux se sont interconnectés et ont interagi.
Ces réseaux ne font pas que mettre en relation : ils sont eux-mêmes dotés d’une intelligence répartie et sont capables d’optimiser des processus – gestion dynamique d’une chaîne de montage automobile, optimisation des trajets d’une flotte logistique, « yield management » pour le transport aérien,... –.
L'ensemble est aujourd’hui un système réellement articulé. L'entreprise peut de plus en plus agir effectivement globalement.

3. La finance :
Le système financier a pu aller un cran plus loin dans la globalisation, car son produit lui-même était dématérialisable et « transmissible » numériquement.
Aussi, le système financier fonctionne-t-il de plus en plus comme un tout : les bourses réagissent quasiment comme un système unique où les décalages horaires rythment les propagations ; le nombre des monnaies d’échange se réduit ; les systèmes d’assurance et de refinancement mondiaux sont la règle…
L’ensemble s’apparente de plus en plus à un « réseau financier neuronal global ».
De plus, dopé par sa puissance interne, il est devenu aujourd’hui le « cerveau » de toute l’économie car tout lui est connecté :
- Aucune grande entreprise ne peut agir indépendamment du système financier. Même avec sa puissance financière propre, Microsoft ne peut pas être indépendant de l’évolution de son cours de bourse : la guerre entre Google et Microsoft est d’abord une guerre de valorisation boursière.
- Il est interconnecté avec les Directions des grandes entreprises non financières : les revenus des dirigeants des entreprises cotées sont déterminés de façon croissante par l’évolution du cours de bourse, et non de la performance réelle de leur entreprise.


4. Les Politiques :
Construites à partir de la relation privilégiée existante entre les hommes et les territoires qu’ils occupent, les structures politiques tirent leurs légitimités de la géographie. Elles s'inscrivent par construction dans un territoire : elles cherchent, d'une façon ou d'une autre, à en représenter les occupants, à tirer le meilleur parti des ressources en place et à le défendre vis-à-vis des autres territoires.
Depuis leurs créations, elles ont peu évolué et leur logique reste géographique et finalement locale :
- Elles utilisent les technologies de l’information non pas comme un levier pour repenser leur action, mais simplement comme un moyen d’optimiser les processus existants : numérisation des relations avec les administrés, productivité des services,...
- Il n'y a pas eu de réflexion sur la remise en cause des structures elles-mêmes, ni vraiment sur le rôle du politique et de sa relation à la géographie...
- Les organisations non géographiques se développent lentement et n’ont qu’un pouvoir très limité, le plus souvent soumis à celui des structures politiques géographiques.


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Ainsi, je crois que nous sommes en train de sortir d’une nouvelle caverne : la portée des changements en cours est considérable car ils portent non seulement sur nos modes d’organisations collectives – structures politiques et économiques –, mais aussi sur notre relation individuelle au monde. Chacun de nous va en fait « renaître » différent. Un tel processus est nécessairement long et douloureux.
La crise que nous vivons actuellement est comme une de ces premières contractions qui annoncent le rapprochement de l’accouchement : elle est douloureuse, et malheureusement la délivrance n’est pas encore pour tout de suite.
Nous devons collectivement comprendre progressivement la portée des transformations en cours, et commencer à repenser nos organisations politiques collectives…
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VOIR AUSSI "LES TROUS NOIRS DE LA CRISE ACTUELLE"

7 oct. 2008

LA BONNE SOLUTION N'EST JAMAIS DE DEMANDER A LA DIRECTION GENERALE TIRER A PILE OU FACE !

Dans cette entreprise de produits grand public, un nouveau produit apportant un bénéfice spécifique est en cours de développement.
Une étude a montré que les clients associaient ce bénéfice à un avantage intermédiaire. Pour être crédible vis-à-vis d’eux, le marketing doit donc affirmer que non seulement le bénéfice final est atteint, mais aussi l’intermédiaire.
Or le laboratoire de recherche est formel : si la formule permet bien d’atteindre le bénéfice final, il est impossible de soutenir qu’elle permet d’atteindre l’intermédiaire, les deux n’étant en fait pas liés. En conséquence, le laboratoire interdit au marketing de promettre quoi que ce soit sur ce dernier point.
À ce stade, les deux positions sont donc incompatibles. Que faire ?
Si le dossier est remonté en arbitrage au niveau supérieur, que va faire la Direction ? Lancer une pièce en l'air pour savoir que choisir ? Renoncer au projet ? Lancer le projet sans promettre l’obtention du bénéfice intermédiaire et venir entamer la crédibilité de la promesse produit ?
Aucune solution positive ne peut se trouver à son niveau : il est indispensable que le problème soit traité directement entre le marketing et la recherche. C'est ce qui a été fait.
À l'occasion d'une réunion de travail, ils ont pu échanger leurs analyses et expliciter leurs points de vue.
« Je ne comprends vraiment pas, dit le chef de produit. Notre concurrent principal affirme bien sur son produit que les deux bénéfices sont atteints.
– Peut-être, mais si ce produit était chez nous, nous l’interdirions, lui répondit le responsable du laboratoire. Et puis pour ton bénéfice intermédiaire, tu te frictionnerais avec de l’eau que le résultat serait le même.
– Quoi ? Que veux-tu dire ?
– Oui l’important, c’est la friction.
– Donc, si nous appliquons notre produit par friction, nous obtenons le bénéfice intermédiaire ?
– Oui, bien sûr.
– Merci j’ai la solution : nous allons faire figurer ce mode applicatif sur le packaging. »
C'est ce qui fut fait. Comment une telle solution aurait-elle pu être trouvée au niveau d'une Direction Générale ?
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5 oct. 2008

RADAR OU JEU : ET SI LA REPONSE DEPENDAIT DE L’OBSERVATEUR…

Voilà un objet simple et sans discussion possible : ce qui se trouve sur la photo à gauche est un radar qui cherche à dissuader les voitures de dépasser la vitesse limite.
Oui bien sûr…
Et pourtant…
Hier soir, je marchais au même endroit, un petite route dans un commune de banlieue. Il était environ 22 heures et quasiment aucune voiture ne passait.
D’un seul coup, j’aperçus sur ma gauche un groupe d’adoslescents.
L’un se détacha du groupe et se mit à courir sur la route sous les encouragements de ses camarades. 24 afficha le radar. Applaudissements. Un autre se mit à courir : 25 cette fois. Cris de joie.
Le radar n’était plus un objet pour les voitures mais un jeu qui mesurait leurs vitesses respectives et leur permettait d’essayer de se surpasser !
Comme quoi une interaction entre l’objet et l’observateur est toujours possible…
Comme quoi le réel n'existe pas a priori, mais peut émerger de l’interaction avec nous…
Je venais de retrouver là incidemment, au détour de cette route de banlieue, face à cette situation banale, le cœur de la réflexion de Francisco Varela (*) sur la relation entre observé et observateur : il est faux de penser que nous pouvons nous représenter un monde indépendant de nous ; nous le faisons émerger – nous l’enactons selon sa terminologie – au moment même de notre observation.
Pour la voiture, l’objet est un radar de surveillance. Pour les enfants, c’est un jeu…

(*) Voir notamment "L’Inscription Corporelle de l’esprit" de Francisco Varela, Evan Thompson et Eleanor Rosch (Seuil 1993)

3 oct. 2008

L’INCONSCIENT SE CACHE SOUVENT DERRIÈRE DES TÉLÉSCOPAGES…

Étrange non ce montage de 3 photos ? Apparemment aucun lien entre elles : trois enfants en uniforme qui dansent, une femme « au long cou » avec ses colliers ancestraux et une église chrétienne baptiste perdue dans la campagne.
Et pourtant le lien est direct : ces 3 photos ont été prises au même endroit, le même jour.
Je voyageais l’année dernière dans le Nord de la Thaïlande et visitais un village isolé à proximité de la Birmanie. L’un de ces enfants était peut-être celui de cette femme, cette église était celle de leur école.
Pour moi, comme j’ai vécu cette situation, le lien est évident : il est en moi, ancré dans mes souvenirs et mes émotions…
Pour vous, spontanément, il n’y en a pas. Il faut que vous arriviez à vous arrêter et à lire mes explications pour que progressivement le lien se construise aussi pour vous.

Quand je circule dans une entreprise, c’est la même chose. Au début, je ne vois que des faits hétérogènes, des situations apparemment décorrélées, des évènements sans significations.
Alors je m’arrête, demande à ce que l’on me raconte le passé et l’histoire de cette entreprise, cherche à trouver les raisons de ces cohabitations.
Car j’ai appris que c’est précisément quand des faits ne semblaient logiques entre eux qu’il fallait s’arrêter.
Car, derrière des télescopages étonnants, se cachent souvent un de ces processus inconscients qui structurent les actions dans les entreprises.
Car quand on ne comprend pas, on doit simplement comprendre que l’on ne comprend pas, … et donc s’arrêter pour chercher à comprendre…

1 oct. 2008

C'est quand tout le monde est spontanément d'accord qu'il faut s'inquiéter !

« Il y a quelque chose qui m’échappe : j’ai beau expliquer rationnellement à mes équipes, on ne se comprend pas et rien ne se passe », me disait dernièrement la responsable de la fabrication d’une usine.
La trentaine, c’était son premier poste de management après deux postes techniques en usine.
« Par rationnellement, vous entendez quoi, lui répondis-je ? »
Elle marqua un blanc et me dit : « Eh bien, que j’ai passé du temps à analyser à fond le problème, à envisager les différentes hypothèses et à construire la meilleure solution.
– Vous pensez vraiment que, pour un problème complexe, il n’y a qu’une solution possible ? Je comprends bien que 1+1 égale toujours 2, mais la vie est rarement aussi simple. Donc s’ils ne comprennent pas, c’est peut-être qu’ils ne font pas la même analyse. Moi, voyez-vous, c’est quand les gens sont spontanément d’accord avec moi que je suis inquiet : j’ai l’impression qu’on est en train de passer à côté de quelque chose. »
Je m’arrêtai un instant, puis poursuivis : « Donc, j’ai tendance à vous retourner votre question : comment pouvez-vous trouver normal qu’après une seule explication « rationnelle » vos équipes adhèrent à ce que vous leur demandez ? Pourquoi voulez-vous éviter une confrontation ? Pourquoi, au contraire, ne la recherchez-vous pas ? Doutez-vous de la solidité de votre raisonnement ? Craignez-vous qu’une confrontation débouche sur un conflit ? »
Rationalité, évitement, confrontation, conflit… J’aurais pu ajouter consensus… Nous pensons trop souvent que notre explication est rationnelle, logique, incontournable.
Alors nous cherchons à éviter la confrontation, nous voulons le consensus, l’obéissance, la mise en œuvre sans discuter…
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