30 déc. 2008

QUAND LA CONSCIENCE PERD LE NORD

Ce que manipule la conscience, ce n’est pas le réel, mais des représentations construites à partir du réel, de son expérience passée et des informations disponibles sur la situation actuelle. C’est cette interprétation qui servira de support à l’action.
Pour la conscience, le réel n’existe pas en tant que tel, seules comptent les interprétations.
Un esprit sain est un esprit qui est capable d’intégrer dynamiquement dans son processus interprétatif toute évolution du réel.

Plusieurs phénomènes peuvent amener à construire des interprétations erronées.

L’existence d’une activité inconsciente peut perturber le processus conscient.
Par exemple, si nous sommes soumis à une information subliminale, le traitement inconscient de cette information peut enclencher une réponse automatique, c’est-à-dire non consciente. Nous serons conscients de cette action, mais, ne sachant pas ce qui en est la cause, nous ne pourrons pas l’interpréter correctement. Nous allons alors construire a posteriori une interprétation qui sera nécessairement fausse.
Prenons l’expérience rapportée par Lionel Naccache dans Le Nouvel Inconscient et menée par un chercheur, Michaël Gazzaniga, sur un patient atteint de déconnexion interhémisphérique : dans cette maladie, l’hémisphère droit est incapable de communiquer avec l’hémisphère gauche.
L’expérience a été la suivante : à la gauche de l’écran situé devant le patient, est apparu pendant quelques dixièmes de seconde l’ordre verbal « Marchez ». Il s’est alors levé et déplacé : l’ordre lu par l’hémisphère droit venait d’être exécuté, mais, à cause de la maladie, l’hémisphère gauche, qui assure notamment la maîtrise du langage, n’était pas informé de l’existence de cet ordre et donc ne pouvait pas savoir pourquoi il s’était levé. Gazzaniga lui demanda alors : « Où allez-vous ? ».
Au lieu de lui dire qu’il ne savait pas pourquoi, le patient lui répondit du tac au tac : « Je vais à la maison chercher un jus de fruits. » : il venait d’élaborer une interprétation consciente qui lui permettait d’attribuer une signification à son comportement. Plutôt que de répondre : « Je suis en train de sortir de cette pièce mais je ne sais pas du tout pourquoi, comme c’est curieux tout de même ! », le patient avait construit immédiatement une interprétation de son comportement, mais sans se rendre compte que cette interprétation en était une.

Si, pour une raison ou pour une autre, nous n’intégrons plus une modification du réel, nous allons construire de fausses interprétations.
Cela peut aller jusqu’à nous enfermer dans un monde fictif et inaccessible à autrui.
Prenons un autre cas rapporté par le neurologue Eduardo Bisiach et relaté par Gerald Edelman dans Biologie de la conscience.
Il s’agit d’un patient qui n’était plus conscient de sa moitié gauche. Lui montrant sa main gauche paralysée, il lui a demandé à qui elle appartenait. La réponse fut : « A vous »
Et quand il lui fut demandé comment il expliquait que l’examinateur puisse avoir trois mains, la réponse fut « simple » : « Étant donné que vous avez trois bras, il s’ensuit que vous avez trois mains. »

Ainsi face à une situation dont une partie des données lui manquait – la partie gauche de son corps n’existe pas –, il avait réorganisé ses connaissances et bâti une nouvelle interprétation qui, dans sa logique, était cohérente : puisque lui n’avait qu’une main, cette « nouvelle » main ne pouvait qu’appartenir à l’examinateur, et, comme une main sans bras n’existe pas, un troisième bras aussi.

Ainsi l’interprétation peut aller jusqu’à violer les contraintes du réel...
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

28 déc. 2008

COMMENT SAVOIR S’IL Y A UNE BOULE DERRIÈRE ?

Voici l’expérience suivante décrite par Michel Bitbol dans « Mécanique quantique, une introduction philosophique » : le tirage aléatoire d’une boule est observé au travers de 2 caméras spécialisées, l’une dans la mesure de la position (à gauche ou à droite), l’autre dans celle de la couleur (rouge ou blanche).
Le résultat se présente sous la forme de 2 listings, l’un composé d’une succession de positions (« gauche », « gauche », « droite », …), l’autre de couleurs (« verte », bleue », « bleue », …).

Si vous êtes à l’origine de l’expérience et de sa mise au point, vous n’avez pas de problème à réunifier les 2 listings et à « savoir » que, derrière ce dédoublement, il s’agit de « boule verte à gauche », « boule bleue à gauche », « boule bleue à droite »…
Maintenant, imaginez que vous n’avez aucune information à part les 2 listings. Vous allez devoir supposer une corrélation dont vous n’avez pas la preuve.

Comme l’écrit Michel Bitbol, « dire que c’est une boule dont une caméra spécialisée vient de détecter la position, et que cette boule possède en même temps une couleur, cela revient à présupposer que rien n'empêche en principe de conjoindre ou d'unifier les contextes, même si les conditions d'une telle conjonction ne sont pas remplies à l'heure actuelle et que rien n'indique comment elles pourraient l'être… ».

Dans la vie de tous les jours, c’est bien la situation dans laquelle nous nous trouvons. Le réel ne nous est pas accessible directement. Nous n’avons que des successions d’informations partielles.
A nous de détecter ce qui se cache derrière et les cas où il y a bien « des boules ».
Attention à ne pas les inventer…

26 déc. 2008

L’ENTREPRISE A DES « ÉMOTIONS » ELLE AUSSI

L’importance des émotions
Comme pour l’individu, l’objectif prioritaire d’une entreprise est bien sa survie :
- à court terme : la sécurité des installations physiques, la trésorerie immédiate, les ventes, la cohésion sociale…
- à moyen terme : la part de marché, les investissements, la marque, la dynamique sociale…
- à long terme : les compétences humaines, la croissance, la satisfaction des clients, les diversifications…
Le maintien de ces conditions de survie doit, comme pour l’individu, influer sur toutes les décisions de l’entreprise pour garantir sa survie : ce sont ses « émotions ».
Elles ont été définies au départ, lors de la création de l’entreprise, par l’équipe de direction initiale. Elles sont aussi le fruit de toute son histoire : au cours de sa vie, lorsqu’elle a eu à faire face à des situations mettant en jeu sa survie, elle a mémorisé ce qu’elle avait appris.

Trois différences importantes lors de la déclinaison des émotions dans l’entreprise :
- Il n’y a pas d’émotions innées au sens « génétique », c’est-à-dire non modifiables. Tout est acquis.
- L’entreprise est un système extrêmement complexe et multiple. Ses conditions de survie, et notamment à moyen et long terme, ne sont faciles ni à définir, ni à maintenir à jour.
- Leur déclinaison auprès de chaque membre de l’entreprise n’est pas naturelle et immédiate : il faut relier l’action individuelle à la survie de l’entreprise.

Les systèmes d’alerte sont des moteurs émotionnels.
Il existe dans l’entreprise des systèmes qui vont alerter la Direction Générale en cas de situation critique, c’est-à-dire un risque ou une opportunité par rapport aux objectifs de survie à court, moyen ou long termes : ces systèmes s’apparentent au moteur émotionnel de l’individu.
Ils sont mis en place au moment de la création de l’entreprise et soudent alors naturellement ses membres et son organisation. Ils doivent ensuite évoluer au cours de la vie de l’entreprise.
Ces systèmes ne sont pas génétiquement ancrés dans l’entreprise, ce qui veut dire qu’ils sont modifiables : alors qu’un individu ne peut pas se reprogrammer – s’il a la phobie du rouge, il peut juste apprendre à vivre avec –, l’entreprise peut modifier son moteur émotionnel. Mais plus l’histoire de l’entreprise sera longue et le moteur émotionnel actuel ancré dans les habitudes, plus il sera difficile de le faire évoluer...

Voir aussi la vidéo "Les Entreprises ont-elles aussi des émotions"

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

25 déc. 2008

LA CLÉ DU SUCCÈS DU CHRISTIANISME : UN JUDAÏSME LIGHT FAÇON MC DO ?

En ce jour qui célèbre la naissance du Christ (même si Noël est devenu largement une fête païenne, avec pour preuve son développement récent dans un pays non chrétien comme la Chine), et donc le lancement de la religion chrétienne, se poser la question de comment elle s’est développée m’a paru pertinent.

Le titre n’est pas une provocation, il m’est venu à partir de la série Apocalypse diffusée sur Arte. Cette série a cherché à répondre à la question suivante : « Comment et pourquoi l’attente imminente de la Fin des temps qui anime une petite secte juive de disciples de Jésus a-t-elle pu, en à peine plus de trois cents ans, aboutir à la religion officielle et unique de l’Empire romain, tournant capital de la civilisation occidentale ? »

Dans le dernier épisode, un des chercheurs historiens interviewés avance l’hypothèse suivante : une des raisons du succès du christianisme pourrait être de s’être présenté initialement comme un « judaïsme allégé », c’est-à-dire avec moins de contraintes – pas de shabbat, pas de règles alimentaires notamment – et plus de souplesse d’adaptation aux situations locales.

Il a pu ainsi « profiter » de l’affaiblissement des religions polythéistes et de l’attraction créée par le monothéisme judaïque, des infrastructures de l’empire romain qui ont facilité sa diffusion, de la décentralisation en s’adaptant aux régimes locaux.

Finalement, si l’on suit cette hypothèse en la caricaturant, le christianisme apparaît une « industrialisation » du judaïsme bien adapté au « marché local ». Un peu comme Mc Donald a su industrialiser le concept du burger et le propager dans le monde entier.

On est bien loin de la vision habituelle, telle qu’enseignée dans le catéchisme (j’ai été dans l’enseignement catholique jusqu’à la terminale et avais alors suivi un « training » intensif…).

Je ne sais pas si cette hypothèse est exacte, mais elle me semble ne pas pouvoir être balayée d’un revers de main.

Plus généralement cette série d’Arte a le mérite de resituer le développement du christianisme dans son contexte initial historique. Elle fait ainsi réémerger bon nombre d’informations et de questions passées dans notre inconscient collectif.


24 déc. 2008

EN FINIR AVEC LOUIS XIV

Cher Louis XIV, très cher Louis XIV. Comme nous sommes encore admiratifs de cette puissance qui vient du haut, qui sait tout et qui va régler les problèmes de tout un chacun !
La révolution française est passée par là avec ses droits de l’homme – elle est même passée plusieurs fois puisque nous en sommes à la 5ème, –, mais rien n’y fait. En France, nous semblons être abonnés à l’homme providentiel ou au désordre.
De quoi semblent fiers les Français ? Napoléon, de Gaulle, Mitterrand et maintenant Sarkozy… Les hommes miracles qui sont autant de sauveurs, et qui, dans le secret de leur bureau, vont tout régler.
Mais comment imaginer qu’un seul homme, quel qu’il fut, puisse avoir le temps de tout comprendre, tout analyser, tout décider, tout suivre…
Absurde…

Souvenir personnel de discussions avec des camarades restés dans la fonction publique et qui sont capables de théoriser pourquoi la centralisation est la garantie de l’efficacité : « Tu comprends, comme je ne suis pas impliqué, comme je ne rentre pas dans le fonds du sujet, je ne suis pas juge et parti, je peux donc décider en tout équité. »
Discours paradoxal qui revendique la méconnaissance en profondeur comme levier de performance, qui nie à celui qui est impliqué de savoir ce qu’il faut faire. Et après, on s’étonne de voir se développer des inconscients collectifs aberrants (voir notamment « Le fruit de nos inconscients collectifs : des jardins inaccessibles et des prisons insalubres ») !
Souvenir aussi de ces réunions à Matignon où, au début des années 80, on enchaînait les décisions sans se préoccuper de savoir si elles seraient mises en œuvre, le « métier » des cabinets ministériels étant la prise de décisions sans avoir à se préoccuper de la suite. Bien sûr, cela a dû changer. Probablement…

Souvenir récent enfin de mes entretiens avec différents chefs d’entreprises qui, dans le secret d’une discussion à 2, reconnaissent piloter à vue et ne plus vraiment savoir ce qui se passe.
Et notre Président et son aréopage immédiat, depuis la toute-puissance de son palais élyséen, aurait une vue perçante capable de tout embrasser, tout comprendre, tout décider. (lire aussi « Sarkozy est sincère, intelligent et efficace… mais il ne peut pas résoudre a lui seul tous les problèmes ! »)
Soyons sérieux et comprenons qu’ils sont comme nous tous un peu perdus et n’attendons plus de miracles du « sommet » : finissons-en avec Louis XIV. Il n’y a pas d’homme miracle.

A cette veille de Noël, j’ai un scoop pour vous : Zorro n’existe pas… mais je vous rassure, le Père Noël, lui, existe bien !
Joyeux Noël à tous les lecteurs !



23 déc. 2008

LE MOTEUR PREMIER DE TOUT SYSTÈME VIVANT EST LA RECHERCHE DE SA SURVIE.

Par survie, il faut entendre trois horizons :
- immédiat : ce sont les situations où la survie instantanée de l’organisme individuel est en jeu. Il a à faire face à une menace qui peut entraîner sa destruction à très court - terme : accident majeur, attaque d’un autre organisme vivant, manque d’oxygène…
- moyen terme : la survie de l’organisme individuel est encore en jeu, mais non plus de façon immédiate. Par exemple, il y a un dérèglement de son fonctionnement qui, s’il se poursuit, va amener sa mort à un horizon plus ou moins rapproché : manque de nourriture, écarts de température trop importants…
- long terme : la survie individuelle n’est pas en jeu, mais celle de l’espèce oui. Il s’agit pour l’essentiel de la reproduction, et donc de tout ce qui est lié à la sexualité.

À côté de cette perception individuelle, l’évolution a aussi permis de développer une perception liée à la communauté à laquelle l’individu appartient : il peut être aussi mobilisé pour la survie immédiate, à moyen ou long terme de sa communauté.

Cette dimension sociale de l’individu est supportée par les neurones dits « miroirs » : grâce à eux, un individu peut « lire » les actes et les émotions des autres, de façon immédiate et inconsciente, et se synchroniser spontanément. Ils interviennent ainsi dans tous les processus d’apprentissage en facilitant la reproduction des actes des autres, ce avant même d’en avoir compris consciemment la signification. Ce sont eux aussi qui supportent les phénomènes d’empathie et sont à l’origine des réactions de foule : par exemple, lors d’une représentation sportive, l’ensemble des personnes présentes dans le stade vont éprouver des émotions collectives et synchrones.

Cette recherche de la survie ne conditionne pas seulement les actions individuelles, mais est aussi le moteur même de l’évolution même du vivant...

Voir aussi la vidéo "Les Entreprises ont-elles aussi des émotions"

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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

22 déc. 2008

VIVE LES GAUCHERS COMPLÉTÉS !

Diriger suppose de comprendre une réalité paradoxale : d’une part que la rationalité apparente n’est qu’un leurre, puisque les phénomènes cachés sont prépondérants ; d’autre part que la prise en compte du réel et la volonté collective sont nécessaires pour la survie.
Si le dirigeant arrive à cet équilibre, il pourra se centrer sur le nouveau, l’imprévu, l’interprétation du complexe, les signaux faibles, le réexamen des systèmes, la reconfiguration de l’entreprise…
Quel profil alors pour ce dirigeant ?
Je crois qu’il y a deux écueils à éviter :
- le guru mystique qui confond inconscient et irrationnel, qui n’est préoccupé que des approches interprétatives, qui ne s’intéresse ni aux systèmes opérationnels, ni à la mesure de la performance économique,
- le rationnel mécanicien qui pense que le réel n’est que ce qu’il voit, que les équations mathématiques peuvent être des photographies fiables, qu’une bonne analyse conduit à une solution unique.
Il faut un hybride entre historien sociologue et scientifique pragmatique : historien sociologue pour l’importance des interprétations et l’acceptation du complexe caché, scientifique pragmatique pour la recherche des règles sous-jacentes et le refus de l’irrationnel dogmatique.
Finalement je retrouve là le thème central de Michel Serres dans le Tiers Instruit : l’importance des contraires et de la diversité. Comme il le dit si joliment, il est bon pour un gaucher de devoir écrire de la main droite, car il n’est pas contrarié, mais complété.
Ainsi de la même façon, contrarions l’historien en l’obligeant au raisonnement scientifique et contrarions le scientifique en l’obligeant à admettre la réalité de ce qu’il ne voit pas. Ils seront tous deux complétés et pourront être des neuromanagers capables de tirer parti des inconscients de leurs entreprises…
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

21 déc. 2008

SE CROIRE INVULNÉRABLE TUE

Cette entreprise va de succès en succès. Pour accroître son efficacité, elle a, au fur et à mesure de son existence, automatisé toute une série de comportements et d’habitudes : cet apprentissage facilite l’action quotidienne et permet de se concentrer sur ce qui est nouveau.
Un sentiment de puissance se diffuse et elle se sent devenir « invulnérable » aux évolutions de la conjoncture et des exigences des clients : convaincue d’être « naturellement » plus forte que ses concurrents, elle les ignore de plus en plus ; experte, elle sait mieux que ses clients ce dont ils ont besoin.
Elle est de moins en moins capable de repérer les « signaux faibles » venant de son environnement et peut même avoir tendance à oublier les points qui sont à l’origine de son propre succès.
L’entreprise continue à être dirigée de façon consciente, mais n’intègre plus les informations qui pourraient contredire ses interprétations, interprétations qui sont devenues des certitudes. Sans le savoir, sans s’en rendre compte, l’entreprise agit peut-être à contre-courant : elle est devenue insensible à son environnement, et donc vulnérable à toute rupture…

Grâce à sa position dominante, la profitabilité de cette autre entreprise est largement supérieure à la moyenne du marché. Pour récompenser tout le monde, des avantages sont accordés, année après année, aux salariés et à la Direction.
Le sentiment d’appartenance à l’entreprise se renforce au fur et à mesure du cumul de ces avantages. Un accord tacite entre Direction, syndicats et personnel amène, à l’occasion de chaque négociation, à les renforcer, quitte à externaliser davantage de fonctions pour ne pas dégrader la compétitivité de leur entreprise : il y a de moins en moins de monde à l’intérieur et ceux qui s’y trouvent sont de plus en plus en décalage avec le « monde extérieur ».
Se développe ainsi un confort interne croissant qui n’incite pas à la vigilance. Finalement, tout le monde, Direction comme salariés, privilégie le développement de ce confort : le corps social de l’entreprise se coupe progressivement de l’extérieur. À la limite, on manage alors pour manager, on pense qu’une réunion est bonne parce qu’elle s’est simplement bien passée, et on oublie que tout ceci n’a de sens que si la performance réelle, celle vue par les clients et l’extérieur, s’améliore effectivement.
Devenue « autiste », l’entreprise a tendance à protéger jusqu’au bout les avantages acquis, éventuellement même en mettant en péril sa survie…

Cette autre entreprise a grandi rapidement en se mondialisant et en multipliant ses lignes de produits. Ce développement s’est accompagné d’une spécialisation croissante des fonctions et d’une multiplication des interlocuteurs internes.
Le système global est devenu de plus en plus complexe et l’atteinte de la performance suppose une collaboration efficace entre un nombre croissant d’acteurs. L’intégration transverse devient difficile à piloter et est de moins en moins maîtrisée. Une partie des acteurs en place se fait sa propre interprétation de la mission qui lui est allouée et de ce que peuvent attendre ou fournir les autres acteurs.
Finalement les délais de lancement des nouveaux produits s’allongent, les clients sont contactés en désordre et ne comprennent plus la logique de l’entreprise, les processus internes deviennent redondants… : la performance globale se dégrade et personne ne s’en rend compte, puisque l’entreprise est « désintégrée » et qu’elle n’est plus vraiment consciemment dirigée…

Comment pallier ces risques ? Comment trouver le juste équilibre entre développement d’automatismes et capacité à se remettre en cause ? Comment maintenir le « réel » à l’intérieur de l’entreprise ?
Ma réponse : en développant une culture de la confrontation...
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

20 déc. 2008

LE FRUIT DE NOS INCONSCIENTS COLLECTIFS : DES JARDINS INACCESSIBLES ET DES PRISONS INSALUBRES

La route défile devant moi. Macadam impeccable. Chaussée neuve dans cette petite départementale de campagne. Agréable, mais est-ce bien indispensable ce degré de confort ?
Un premier rond-point : un massif d’oliviers au centre et autour une rocaille avec des fleurs… La route continue. Deuxième rond-point, cette fois encore plus grand avec, en son centre, un vrai jardin…
Quel drôle de pays que la France !
Sans états d’âme, nous arrivons à construire des jardins inaccessibles, entourés d’un flot continu de voitures, ou des massifs d’olivier à des endroits où nous n’avons pour seul objectif que de passer le plus vite possible… Et parfois ces constructions centrales sont tellement importantes qu’elles gênent la visibilité, entravant la fonction de base du rond-point…



Dans le même temps, nous laissons se déshumaniser des hommes et des femmes dans des prisons délabrées – je pense à la vidéo sur la prison de Fleury-Mérogis que vient de mettre en ligne le Monde – ou nos enfants aller dans des universités ou des écoles vétustes et insuffisamment dotées d’informatique…
Ces choix sont le résultat des systèmes en place, et non pas d’une volonté délibérée : personne ne veut réellement privilégier des « jardins inaccessibles » au détriment des prisonniers ou des enfants.
Il n’empêche que c’est ce qui se produit. Pourquoi ne sommes-nous plus capables de faire des ronds-points simples et économiques ?

Il serait plus que temps de revisiter nos « inconscients collectifs » qui nous font agir au-delà de toute logique…

19 déc. 2008

RÉSONANCES ENTRE « DÉRIVE NATURELLE », « CYGNE NOIR » ET CRISE ACTUELLE…

Je fais une pause et abandonne pour un moment mes lectures sur la mécanique quantique et la relativité. Le Cygne Noir de Nassim Nicholas Taleb prend le relais.
Les résonances entre mes « promenades littéraires » se poursuivent et s’amplifient.

Souvenir de l’approche de l’évolution développée par Francesco Varela dans L’Inscription Corporelle de l’Esprit.
D’abord Varela récuse doublement la vision de Darwin :
- L’existence d’un monde extérieur par rapport auquel le vivant s’adapterait de mieux en mieux : les deux interagissent et évoluent concomitamment,
- Le principe même de la recherche de la meilleure adaptation : que veut dire « meilleure adaptation » quand il y a un si grand nombre de variables
Puis il développe l’approche de la « dérive naturelle » : l’évolution ne cherche pas une solution optimale, mais progresse simplement au travers de solutions acceptables – « satisficing » -, c’est-à-dire possibles. « Le satisficing déclenche (mais ne spécifie pas) des changements dans la forme des trajectoires viables. »

A ceci répond comme en écho la pensée de Taleb : « Dans la logique du Cygne Noir (*), ce que l’on ne sait pas compte beaucoup plus que ce que l’on sait… Si l’on s’était attendu au tsunami, il n’aurait pas causé tant de dégâts… Étant donné la part que les aberrations occupent dans la dynamique des événements, l’incapacité à les prévoir implique l’incapacité de prévoir le cours de l’histoire… Personne ne savait quoi que ce soit, mais les penseurs de l’élite croyaient en savoir plus que les autres parce qu’ils appartenaient à l’élite, et que si l’on appartient à l’élite, on est forcément plus savant que ceux qui n’en font pas partie… »

Et bizarrement tout ceci entre aussi en résonance avec la crise actuelle et toutes les certitudes que j’entends affirmées de tous côtés... a posteriori.


(*) Défini par Taleb comme un événement ayant 3 caractéristiques :
- Aberrant, c’est-à-dire en dehors du cadre des attentes ordinaires ,
- Ayant un impact très fort,
- Prévisible rétrospectivement

18 déc. 2008

QUAND LE PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS TIRE PARTI DE SES PROCESSUS INCONSCIENTS



La vidéo de Georges W. Bush évitant le double lancer de chaussures en Irak est devenue un hit sur Internet et fait l’objet de multiples commentaires.
A ma grande surprise et à celle d’un de mes amis qui m’alerté sur ce point, personne n’a noté que c’était un cas patent de réflexe de survie inconscient : regardez bien la vidéo et vous verrez que la tête de Bush se déplace « spontanément ».
Et oui, Georges W. Bush est aussi muni d’un inconscient efficace. Un beau cas d’évitement automatique qui vient à l’appui de tous les travaux des Neurosciences.
Merci donc au Président Américain et au lanceur irakien de nous voir fait à quelques jours de Noël cadeau de cette belle démonstration : oui, il est possible de tirer parti de ses processus inconscients.

17 déc. 2008

NEUROMANAGEMENT : Il y a les livres de consultants que l’on feuillette et il y a ceux qu’on lit....

Cet article, écrit par Jean-Jacques Salomon, vient de paraître dans la Jaune et la Rouge, revue mensuelle de l'association des anciens élèves et diplômés de l'Ecole Polytechnique


"Il y a les livres de consultants que l’on feuillette et il y a ceux qu’on lit. Dans les premiers, schémas savants, idées convenues, propos définitifs : ils se ressemblent, on en fait souvent l’économie. Quand, en revanche, on les approfondit, c’est qu’ils relèvent d’un autre genre, celui de la maïeutique. Lorsque Robert Branche est venu me proposer Neuromanagement, je savais par avance que son travail serait du deuxième type.
Je me souviens en effet avoir interrogé Robert il y a vingt ans – il était chez Bossard, j’étais déjà dans l’édition – sur la meilleure façon de présenter un business plan. J’ai encore en mémoire sa réponse : « Avant de te demander comment présenter tes idées, as-tu vérifié qu’elles étaient exactes ? Tu affirmes des choses, les as-tu justifiées ? » Rappel à l’ordre élémentaire mais combien utile : comme beaucoup, je vivais dans l’illusion de croyances jamais validées.
C’est cette même philosophie qu’affiche aujourd’hui Neuromanagement, ou Comment tirer parti des inconscients de l’entreprise. On y retrouve le principe qui anime Robert Branche et vise à ne jamais tenir pour vrai ce qui n’a été démontré. Et c’est précisément cette règle cartésienne implacable que s’impose l’auteur, qui évite à l’ouvrage le risque d’anthropomorphisme où chacun l’attend.
Pourquoi Neuromanagement ? Par allusion, bien sûr, aux neurosciences, mais moins pour s’inspirer de leurs modèles que pour leur emprunter leur posture. Sous l’angle épistémologique en effet, la grande contribution récente des neurosciences est sans doute de montrer, grâce en particulier à l’imagerie, que nos comportements psychologiques ont des bases organiques. La neurochimie explique ainsi bien souvent des attitudes qui passaient antérieurement pour erratiques. Si Robert Branche a retenu le titre Neuromanagement, c’est parce que sa démarche est la même, mutatis mutandis, que celle des neurosciences. Il donne une dimension scientifique à des phénomènes auparavant vécus comme irrationnels. Il y a longtemps qu’on parle de mémoire et d’inconscient d’entreprise : avec Neuromanagement, ils progressent du stade de formules molles vers le statut de concepts rigoureux.
Pourtant Neuromanagement n’est pas le livre d’un observateur : c’est le regard d’un homme d’action. Robert Branche n’a pas attendu les neurosciences pour pratiquer avec efficacité les principes de management qu’il propose dans son livre. Alternativement consultant et manager, dans l’administration comme dans le privé, il connaît bien les organisations françaises et internationales. Mais les avancées récentes des neurosciences lui permettent aujourd’hui de formaliser sa pratique. Et de la faire partager à ses lecteurs."

16 déc. 2008

UN QUIZZ PEUT EN CACHER UN AUTRE…

Merci pour toutes vos réponses au jeu-quizz. Comme il a été relayé sur AgoraVox, cela a augmenté sa diffusion.
Ceci dit – ou plutôt écrit –, en fait le quizz lui-même n’était qu’une illusion : comment, en effet, pouvoir répondre à des questions « D’où vient la crise ? » ou « Pourquoi un État a-t-il des problèmes économiques ? » en une phrase ? Impossible non ?
Et pourtant bon nombre d’entre vous, pris dans le « jeu » d’un quizz, vous avez répondu.
La plupart ont même accepté ma liste et choisi la réponse ou les réponses qui leur paraissaient adaptées (dans ce cas ont été retenues le plus souvent A2/A5 – B2/B5 – C2/C5 – D2/D5 – E2/E5),
Certains ont refusé la liste, mais ont écrit leur propre réponse.
D'autres ont pris le quizz au pied de la lettre et m’ont accusé d’approche simpliste, voire de manipulateur dévoué à la logique des multinationales. Ils n’ont alors fourni aucune réponse, mais ont écrit une diatribe contre moi et le système. Vision d’un monde où il y a clairement d’identifiés « des bons et des méchants », moi faisant pour l’occasion office de « méchant »…

Incompréhension.

Donc si la liste des questions ne pose pas de problème et recouvre bien des questions que tout le monde se pose (D’où vient la crise actuelle ? Pourquoi des Entreprises délocalisent-elles une activité ? Pourquoi un État a-t-il des problèmes économiques ? Comment un État peut-il améliorer les chances des entreprises à faire face à une crise ? Que peuvent faire les habitants de ce même état pour aider le pays et les entreprises à faire face à la crise ?), les réponses ne sont que des caricatures et rien de plus…

Nous ne pouvons faire l’économie d’une compréhension en profondeur et probablement de la remise en cause de pas mal d’idées reçues et d’habitudes.
Il faut apprendre à ne plus respecter les règles et les normes imposées de l’extérieur, qu’elles soient sous la forme d’un quizz ou toute autre forme.


Sachons refuser les approches simplistes, les caricatures – il n’y a ni « bons » ni « méchants » dans l’absolu, tout est contextuel et lié à une situation donnée -, les messies de la pensée ou de l’action – qu’ils soient président, gourou ou spécialistes -.
Arrêtons-nous pour comprendre. Repérons les anomalies non pas pour les éradiquer, mais comme des signaux de phénomènes nouveaux ou encore mal compris.
Interdisons-nous de répondre par des A2/ B4/C3/D5/E1…


14 déc. 2008

A QUOI PENSE UN PHOTON DU BIG-BANG QUI VOYAGE HORS DU TEMPS ????

Je poursuis mes lectures, mélange de hasards – un livre saisi au détour d’une étagère d’une libraire – et de recommandations – parfois en provenance de lecteur de mon blog…-, volontairement un patchwork…
Actuellement, je suis plongé dans la mécanique quantique, la relativité générale et la théorie des cordes. Intuition que, puisque nous ne sommes finalement qu’un conglomérat d’atomes et de composants élémentaires, les lois – ou leur absence… – qui les régissent peuvent aussi servir de clé de lecture à notre propre logique de fonctionnement.

J’ai fini, il y a quelques jours, L’UNIVERS ÉLÉGANT de Brian Greene.
Étrange sensation à la lecture de ces pages où il parle de la naissance de l’univers, où finalement l’essentiel se passe dans la 1ère centième de seconde après le big-bang, où les photons du big-bang voyagent librement en accompagnant l’expansion de l’univers et sans que le temps n’ait pour eux de sens puisqu’ils sont à la vitesse de la lumière, où les forces que nous connaissons – la gravitation, la force électromagnétique, les forces nucléaires – émergent en se différenciant, où des dimensions cachées – 7 ! – resteraient cachées car enroulées sur elles-mêmes.

La fin de ce livre est avant tout une interpellation et non pas une réponse. Il nous incite à nous abstraire de nos visions souvent trop mécanistes et simplistes :
« Dans l’état originel, avant que les cordes n’entrent dans cette danse, il n’y a ni espace ni temps. Notre langage est trop frustre pour aborder ces idées puisque, en fait, la notion d’avant n’existe même pas… Imaginer un état d’existence primaire ; à ce point dénué de toute structure, dans lequel les concepts de l’espace et du temps tels que nous les connaissons n’existent même pas, pousse les capacités de compréhension de la plupart des gens jusqu'à leurs limites… Tenter d’imaginer un univers qui existe sans invoquer le temps et l’espace. »

Pour ma part, je reste encore figé par cette vision de ce photon qui, hors du temps, se déploie dans l’Univers…

13 déc. 2008

POURQUOI LE POULET A-T-IL TRAVERSÉ LA ROUTE?

Aristote : C'est dans la nature du poulet de traverser les routes.
Platon : Pour son bien. De l'autre côté est le Vrai.
Descartes
: Pour aller de l'autre côté.
Moise
: Et Dieu descendit du Paradis et Il dit au poulet "Tu dois traverser la route". Et le poulet traversa la route et il jubila.
Bouddha
: Poser cette question renie votre propre nature de poulet.
Hippocrate : A cause d'un excès de sécrétion de son pancréas.
Machiavel
: L'élément important c'est que le poulet ait traversé la route. Qui se fiche de savoir pourquoi ? La fin en soi de traverser la route justifie tout motif quel qu'il soit.
Darwin
: Les poulets, au travers de longues périodes, ont été naturellement sélectionnés de telle sorte qu'ils soient génétiquement enclins à traverser les routes.
Martin Luther King
: J'ai la vision d'un monde où tous les poulets seraient libres de traverser la route sans avoir à justifier leur acte.
Freud
: Le fait que vous vous préoccupiez tous du fait que le poulet ait traversé la route révèle votre fort sentiment d'insécurité sexuelle latente.
Karl Marx
: C'était historiquement inévitable.
Ernest Hemingway
: Pour mourir. Sous la pluie.
Albert Einstein : Le fait que le poulet traverse la route ou que la route se déplace sous le poulet dépend de votre référentiel.
Consulting & Co : Deregulation of the chicken's side of the road was threatening its dominant market position. The chicken was faced with significant challenges to create and develop the competencies required for the newly competitive market. Consulting&Co, in a partnering relationship with the client, helped the chicken by rethinking its physical distribution strategy and implementation processes. Using the new Poultry Integration Model (PIM), AA helped the chicken use its skills, methodologies, knowledge, capital and experiences to align the chicken's people, processes and technology in support of its overall strategy within a Program Management framework. Consulting&Co drove a diverse cross-spectrum of road analysts and best chickens along with AA consultants with deep skills in the transportation industry to engage in a two-day itinerary of meetings in order to leverage their personal knowledge capital, both tacit and explicit, and to enable them to synergize with each other in order to achieve the implicit goals of delivering and successfully architecting and implementing an enterprise-wide value framework across the continuum of poultry cross-median processes. The meeting was held in a park-like setting, enabling and creating an impactful environment which was strategically based, industry-focused, and built upon a consistent, clear, and unified market message and aligned with the chicken's mission, vision, and core values. This was conducive towards the creation of a total business integration solution. Consulting&Co helped the chicken change to become more successful. Thanks for your attention.

Et oui ce n’est pas si facile de comprendre pourquoi ce poulet a traversé cette route !
Qu'est-ce qui a bien pu le motiver à se mettre en mouvement ? L'explication ne semble pas vraiment exister en soi, mais être fonction de celui qui analyse la situation. Encore et toujours les interprétations plus fortes que le réel...
Alors si je veux non seulement comprendre pourquoi il a traversé, mais le faire traverser alors qu'il picore tranquillement quelques cailloux ...
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

12 déc. 2008

QUIZZ SUR LA CRISE, LES ENTREPRISES, L’ÉTAT, ET LES CITOYENS

A. D’où vient la crise actuelle ?
1. Des Américains qui sont décidément le peuple le plus stupide et le plus arrogant
2. Du refus des pays en développement de continuer à être exploités au profit des pays occidentaux
3. De la Chine qui, après l’affaire du Tibet, a décidé de se venger
4. De Ben Laden qui s’ennuyait et a trouvé un moyen plus efficace pour relancer le terrorisme mondial
5. De l’incapacité des systèmes financiers de mesurer réellement la performance économique d’une grande entreprise et d’un pays

B. Pourquoi des Entreprises délocalisent-elles une activité ?
1. Pour nuire à l’économie où se trouvaient localisés les emplois jusqu’à présent
2. Parce que les conditions de la concurrence les y obligent
3. Pour s’amuser parce que le management s’ennuie
4. Parce que, là-bas, il fait plus chaud et que ce sera plus agréable pour la Direction Générale quand elle devra aller visiter l’usine
5. Parce que l’entreprise a moins confiance dans l’évolution du pays où se trouvent actuellement cette activité

C. Pourquoi un État a-t-il des problèmes économiques ?
1. Par malchance, car il a tiré un mauvais numéro à la loterie
2. Parce que les décisions successives ont conduit le pays à une situation comparative moins compétitive
3. Parce que son Président a eu une rage de dents au mauvais moment
4. Parce que les entreprises ont décidé de lui créer des problèmes
5. Parce qu’il se trouve relié à une économie mondiale qui a des problèmes

D. Comment un État peut-il améliorer les chances des entreprises à faire face à une crise ?
1. En multipliant les Églises de toutes les religions et en encourageant la population à s’y rendre en masse
2. En faisant porter l’effort d’adaptation sur les classes les plus aisées pour éviter de paupériser encore plus les autres
3. En improvisant une guerre quelle qu’elle soit, car, a minima, cela fera passer le temps
4. En ayant à sa tête un président omnipotent qui met en place une version modernisée et contemporaine du communisme par laquelle il va progressivement piloter toutes les entreprises
5. En comprenant pourquoi les entreprises délocalisent leurs activités

E. Que peuvent faire les habitants de ce même État pour aider le pays et les entreprises à faire face à la crise ?
1. Rien, sinon cela se saurait depuis longtemps, et puis il y a les dirigeants qui sont là pour cela
2. Voyager, s’informer, refuser les analyses trop hâtives pour se forger un point de vue autonome et réaliste
3. Aller aux cérémonies religieuses que l’État a généreusement sponsorisé
4. Faire confiance à son Président omnipotent qui sait ce qu’il fait et, même le cas échéant, accroître son pouvoir
5. Développer une éthique de solidarité au sein du pays, mais surtout à l’échelle de la planète

Avec ce quizz, je vous propose un "jeu" interactif : indiquez-moi dans un commentaire vos réponses (sous la forme par exemple de A2, A4, B5, ....).
Je me charge ensuite de faire une synthèse, d'en tirer tous les enseignements et de les remettre en débat !
Bien sûr, vous pouvez diffuser largement ce quizz. Plus nombreuses serons les réponses, meilleur ce sera !


11 déc. 2008

COURIR EN ROND SUR UN STADE NE FAIT PAS VRAIMENT AVANCER UN SUJET !

Séance de lancement d'un plan qualité dans un groupe de transport aérien. Le début est tendu, l’auditoire entre distrait et hostile.
J’ai la sensation qu'ils ne sont là qu'en « service commandé ». Les transparents défilent : explication des enjeux, importance de la qualité dans une entreprise de services, coûts cachés de la non-qualité...
Progressivement, l'attention monte. Explication des risques : montée de la concurrence, dérégulation du transport aérien en cours, accroissement des coûts...
Mouvements dans la salle, les questions commencent à fuser. La vraie réunion peut commencer.
Que s'était-il passé ? Rien d’extraordinaire.
C'était simplement le troisième plan qualité lancé en moins de cinq ans, les deux précédents n'ayant été que des feux de paille.
Alors chacun n'était venu à la réunion que pour « faire plaisir » à la Direction Générale, écouter la nouvelle messe, sans se sentir concerné, sans avoir envie de changer quoi que ce soit, puisque bientôt tout allait à nouveau être arrêté à l'occasion de la prochaine mode managériale.

Une Direction qui déclenche des changements successifs, parfois contradictoires, repasse régulièrement au même point : elle est comme un coureur qui tourne en rond sur la piste.
Si elle accélère, elle repassera simplement plus vite devant les tribunes. Le reste de l'entreprise vaque à ses occupations et la regarde courir sans fin.
C’est cette même Direction qui ne comprend pas pourquoi le personnel ne la suit pas. La réponse est facile : pas besoin de suivre la Direction, puisqu'elle tourne en rond et qu'elle va bientôt repasser par le même point.
« Rationnellement » elle veut changer, mais elle est irrationnelle dans ses actes : de fait c’est l’attitude du personnel qui est rationnelle, pas la sienne…
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

10 déc. 2008

NE TOMBONS PAS DANS LA « FASHION » ÉCONOMIE !

Nous vivons dans l’instant, dans la réaction. Nous sommes tous de plus en plus, individuellement et surtout collectivement, dans l’émotion du moment. Nous sautons sur la nouvelle mode, le dernier film, le dernier meurtre ou le dernier attentat.
Nous devrions du coup être sensible à l’évanescence des choses, au fait que seule la disparition est pérenne… Mais non, nous sommes comme hypnotisés par ce mouvement incessant.

Les réactions à la crise économique actuelle en sont la quintessence : comme toujours, ce sont dans les tensions extrêmes que les comportements s’exacerbent…

Tout le monde – politique, économiste, journaliste, Mr et Mme Michu – y va de son commentaire journalier – si n’est pas plusieurs fois par jour – pour donner les dernières nouvelles, les derniers conseils…

Souvenir de ces moments un peu « surréalistes » de la Guerre du Golfe où les journalistes avaient pris l’antenne 24h/24 alors qu’ils n’avaient aucune information réelle sur ce qui se passait… Alors ils parlaient dans le vide, inventant des commentaires « champagne » mais dans lesquels ne restaient que les bulles… Vide…
Aujourd’hui, j’ai la même sensation, celle d'entendre un vrombissement continu de gens de tous bords qui parlent sans savoir ce qui se passe. Et sans qu’apparemment cela ne semble les gêner : puisqu’ils sont dans le mouvement, ils doivent bien être au bon endroit, non ?

Et si l’important était de s’arrêter un peu, de prendre du recul, de chercher à comprendre…

Un exemple parmi d’autres : si l’on regarde simplement l’évolution du CAC40 depuis 2000, on voit que la chute actuelle – d’environ 6000 à un peu plus de 3000 – est inférieure à celle observée entre 2001 et 2003 – de près de 7000 à 2500 -. Qui en parle ?

Une action vraie doit s’inscrire en prenant appui sur les tendances longues et non pas sur les vaguelettes : si l’on observe uniquement les méandres de la Seine, on a peu de chances de comprendre où se trouve la mer…


(voir aussi : « Action ou Transformation »)

NEUROMANAGEMENT : Un parallèle éclairant entre les sciences cognitives et le fonctionnement des organisations....

"Stimulant et instructif, cet ouvrage dresse un parallèle éclairant entre les sciences cognitives - et plus particulièrement les récentes avancées de la recherche sur l'inconscient - et le fonctionnement des organisations complexes.
L'auteur dresse un parallèle entre le fonctionnement de l'Homme décrit par la neurobiologie et le comportement des organisations.
Il met en évidence qu'on peut modéliser l'entreprise comme un corps social qui - tout comme l'Homme - agit en fonction de ses interprétations, a des émotions et s'appuie largement sur son inconscient pour assurer sa survie et son adaptation à l'environnement.
L'auteur combine ensuite son expérience et l'éclairage apporté par ce modèle pour proposer des principes de pilotage de l'entreprise qui bousculent parfois les idées reçues, mais surtout acquièrent une résonance stimulante conférée par la richesse de la métaphore.


Un livre qui invite, dans un langage simple et imagé, à un exercice rafraîchissant de prise de recul sur le management des organisations."


(Résumé et critique du livre paru sur Manageris, site qui sélectionne les meilleures publications en management - livres, articles d'experts, etc.- et en rédige des synthèses mises à disposition de ses clients sur ce site)
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8 déc. 2008

ASSURONS-NOUS QUE LE SCORE AFFICHÉ CORRESPOND À LA PARTIE JOUÉE…

Observons un match de rugby.

Imaginons que, au lieu d'afficher le score du match en train d'être joué sur ce stade, on affiche la moyenne des scores des matchs qui se jouent en ce moment.
Un essai vient d'être marqué par l'équipe des visiteurs. Or, dans le même temps dans la plupart des autres stades, c'est l'équipe qui reçoit qui marque un essai.
Dans ce cas, sur le tableau d'affichage, on va voir le score de l'équipe qui reçoit augmenter plus fortement que celle des visiteurs. Il y aura donc une contradiction entre le score affiché et la partie jouée dans ce stade.
Comment peut-on imaginer avoir des équipes et des spectateurs motivés ?

Continuons sur le rugby. Il y a quelques années, le jeu a été trouvé ennuyeux car composé de trop de coups de pieds et d’un nombre insuffisant d'essais. Les responsables du rugby auraient pu alors entrer dans du micro-management, comme donner des ordres en continu pendant le déroulement de la partie.
Une autre approche plus efficace a été retenue : marquer un essai rapporte plus de points que marquer un coup de pied. Ainsi quand un joueur a le choix entre jouer la balle pour chercher un essai ou tenter un drop, il va « spontanément » privilégier la recherche de l'essai si c’est possible.

Alors si l’entreprise ne marque pas les buts que la Direction Générale espérait, si la motivation n’est pas là, peut-être les scores affichés empêchent-ils la mobilisation efficace des "inconscients collectifs" ?
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(EXTRAIT DU LIVRE NEUROMANAGEMENT)

7 déc. 2008

QUAND LES MARBRERIES DE CIMETIÈRE FONT DES VITRINES DE NOËL

Est-ce un effet de la crise ? Une volonté de lutter contre la morosité ambiante en profitant des fêtes de Noël ? Le fruit d’une détermination qui veut affirmer que, même au moment de la mort et des célébrations qui l’accompagnent, la joie a sa place ?
Je ne sais pas…
Toujours est-il que cette marbrerie, située en face de l’entrée du cimetière d ‘Issoudun, a fait une vitrine de Noël : les monuments funéraires s’effacent pour laisser la place à des guirlandes, des boules et des étoiles argentées.
Est-ce que ces décorations sont en vente ? Je ne peux pas répondre n’ayant pas poussé la porte du magasin.
Le cimetière est lui resté à l’identique : pas de sapins décorés en substitution des chrysanthèmes, pas d’éclairage scintillant sur les tombes, ni de pères Noël gravés sur une stèle.
Contraste…
Reste à savoir si cette marbrerie ira jusqu’à mettre des chaussures devant sa porte le soir de Noël.
Qui sait ?
 
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